PLQP Estados Unidos – Adaptándose al impacto 

El formato adoptado por las coaliciones nacionales de PLQP se ve en gran medida determinado por su propósito, el contexto, su visión de liderazgo y las aspiraciones de sus miembros. Lo ideal es que este formato evolucione en función de las circunstancias. Hasta 2020, la coalición de Estados Unidos funcionó de una manera que responde a muchas de las características que las y los teóricos utilizan para definir lo que es una coalición altamente efectiva. No obstante, la coalición se enfrentó en repetidas ocasiones a una serie de obstáculos que tuvieron impacto sobre su progreso en la consecución de su objetivo clave. Las coaliciones pueden estar excepcionalmente motivadas, capacitadas y organizadas, y no lograr tener éxito debido a una gran variedad de factores que afectan el contexto más amplio en el que trabajan. En respuesta, la coalición estadounidense de PLQP, concebida en torno a la consecución de un resultado concreto y que durante mucho tiempo fue muy funcional en ese sentido, decidió replantearse su estrategia y visión más amplia para seguir siendo relevante y eficaz a nivel nacional e internacional. Esto exigió pensar de forma estratégica y redefinir a la coalición para alinearla con las prioridades y aspiraciones de sus miembros. La historia de esta evolución, es decir, de cómo la coalición de PLQP Estados Unidos dio marcha atrás y adaptó su modelo, bajo el liderazgo de mujeres altamente cualificadas, constituye un interesante estudio de caso sobre cómo las coaliciones de PLQP pueden adaptarse para seguir siendo relevantes e inclusivas.  

 

El objetivo de la coalición hasta 2020

 

Las y los miembros fundadores de la coalición estadounidense de PLQP definieron su estrategia sobre la campaña global de PLQP que buscaba atajar la maldición de los recursos. En concreto, apuntaron a reforzar los requisitos de divulgación de información financiera de las empresas estadounidenses. A fin de conseguir este objetivo, la coalición procuró reforzar la rendición de cuentas tanto en Estados Unidos como a nivel internacional, dado el alcance mundial de las empresas extractivas que cotizan en bolsa de Estados Unidos, las cuales tienen un tremendo impacto global a raíz del papel de este país como principal mercado de capitales. Este objetivo representaba un propósito compartido y claramente articulado para la coalición, lo cual permitió crear cohesión en torno a un resultado externo deseado, alineado con las diferentes misiones de sus miembros. Dicho objetivo también representó un valor agregado claro y único dentro del ecosistema de la sociedad civil estadounidense. 

 

Importancia del objetivo «Sección 1504»

 

La coalición de PLQP Estados Unidos procuró la aprobación de una ley que exigiera que la Security and Exchange Commission de Estados Unidos  (SEC, encargada de proteger a las y los inversionistas y mantener la integridad de los mercados de valores) desarrollara e implementara una normativa para que las empresas petroleras, de gas y mineras de Estados Unidos estuvieran obligadas a revelar los pagos que hacen a los gobiernos a nivel mundial. En 2010, esta Ley, conocida como Sección 1504, fue aprobada como parte de la Reforma de la Ley de Wall Street y de Protección del Consumidor. Con el tiempo, las habilidades de las y los miembros de la coalición se han profundizado gracias a la larga lucha por una implementación sólida de la Sección 1504 y la coalición cuenta con una amplia experiencia y conexiones con respecto a este tema. En el seno de la coalición, distintas organizaciones aportan una serie de conocimientos diversos: conocimientos sobre el proceso normativo estadounidense, trabajo directo con inversores e inversoras y asociaciones industriales afines, la elaboración de estudios de caso convincentes, así como la experiencia en el uso con éxito de diferentes tipos de incidencia.

 

¿Por qué se tuvo que adaptar la coalición?

 

El éxito de la coalición de PLQP Estado Unidos al lograr la aprobación de la ley de la Sección 1504 en 2010 fue un catalizador para leyes similares en 30 países (incluyendo Canadá, toda la Unión Europea, Noruega y Reino Unido) y contribuyó a desarrollar un requisito de divulgación similar dentro de la Iniciativa para la Transparencia en las Industrias Extractivas (EITI), en la que participan 55 países. No obstante, la norma de aplicación de la Sección 1504 de la SEC todavía no está operativa: está bloqueada por la implacable oposición corporativa y política. A pesar de las numerosas victorias graduales que se han conseguido con gran esfuerzo, las acciones legales y políticas en contra de esta norma robusta en un entorno de circunstancias políticas cambiantes han impedido el éxito de la coalición en este objetivo clave.

 

Las empresas de combustibles fósiles y sus aliadas y aliados en Estados Unidos han lanzado un esfuerzo conjunto para evitar que la SEC desarrolle una norma robusta que satisfaga el objetivo del Congreso de Estados Unidos al aprobar la Sección 1504, y que, al mismo tiempo, se alinee con la norma global de divulgación de información. En este contexto, la disolución de EITI en este país se sumó a los problemas a los que se enfrenta la coalición de ese país. Asimismo, la captura de las instituciones públicas por parte de la industria de los combustibles fósiles sigue siendo un obstáculo constante y llevó a que,  En enero de 2017, una mayoría de las y los Representantes y las y los Senadores de Estados Unidos invocara la Ley de Revisión Parlamentaria y votara a favor de anular la norma de la Sección 1504. En efecto, esta votación anuló años de diligentes esfuerzos de promoción por parte de la coalición para impulsar el desarrollo de una norma robusta.

 

Contratación de un nuevo liderazgo para «dar un paso atrás» y repensar el modelo de coalición 

 

Estos eventos, junto con el rápido auge del sector nacional de las extractivas bajo la Administración Trump, frustró el impulso de la coalición. Las y los miembros de la coalición a menudo se encontraron con que no daban abasto, teniendo que dar prioridad a otras áreas importantes de su trabajo que estaban amenazadas por la agenda de esta Administración. Este nuevo contexto político ofrecía poca esperanza para conseguir una norma robusta y debilitó la moral de las y los miembros. En 2020, el Comité de Dirección acordó que la coalición diese un paso atrás y volviera a analizar su visión. 

 

Tras contratar a una nueva Directora para la coalición en otoño de 2019, el Comité de Dirección tuvo la oportunidad de encargarle el desarrollo de una renovada dirección estratégica para la coalición. A lo largo de su historia, las y los coordinadores nacionales de Estados Unidos (llamados Directores y Directoras en este país) han sido expertas y expertos en la incidencia en temas relativos a las industrias extractivas y han ofrecido un liderazgo experimentado en la planificación de campañas y la facilitación de importantes debates estratégicos. Las y los coordinadores han facilitado normalmente que la coalición esté muy orientada a la acción, sea receptiva y se centre en sus objetivos, con tareas y planes de actividades claramente establecidos, así como con conocimiento de las habilidades y recursos de las y los miembros. 

 

Si bien la coalición participó en muchos debates sobre su finalidad y cómo podría contribuir de forma eficaz a su objetivo de revertir la maldición de los recursos, la Directora debía mantener el compromiso de sus miembros, a la vez que trabajaba para definir su futuro. La capacidad de la Directora para salvar esta brecha constituye un buen ejemplo de liderazgo femenino eficaz dentro de la red de PLQP. En particular, el liderazgo de la coalición, incluido el Comité de Dirección y la Directora, estaba previamente conformado mayoritariamente por mujeres, una de las pocas en el mundo de PLQP. El Comité de Dirección actual está compuesto tanto por mujeres como por hombres.

 

El Comité de Dirección y la nueva Directora acordaron que era necesario ampliar las competencias de la coalición. Si el objetivo de la coalición era contribuir a invertir la maldición de los recursos, la sola búsqueda de una norma robusta para la sección 1504 no era suficiente, ya que la normativa era un medio para alcanzar un fin, pero no un fin en sí mismo. Por lo tanto, acordaron ampliar la estrategia manteniendo el objetivo de procurar la plena aplicación de la Sección 1504. Así, la nueva Directora propuso explorar qué otras opciones existían para abordar de forma colectiva la maldición de los recursos en el contexto estadounidense y si podía haber una nueva visión compartida para la coalición. 

 

Dirigir el proceso de renovación desde el centro 

 

La adhesión continua de miembros es una característica esencial de una coalición ágil y eficaz, y la nueva Directora incluyó en sus consultas la pregunta de si las y los miembros consideraban que la coalición debía seguir existiendo o no. Pero antes de poder plantear esta pregunta de forma adecuada, fue necesario definir el posible valor añadido que la coalición podría aportar: es decir, si un enfoque de coalición podría lograr más que las y los miembros individuales para avanzar en objetivos específicos sobre la «maldición de los recursos» que fueran de interés para las y los miembros; y si dicho enfoque podría constituir un nicho real y un valor añadido en el contexto del ecosistema de la sociedad civil dentro de Estados Unidos. 

 

Por lo tanto, a partir de marzo de 2020, la Directora propuso y delimitó nuevas vías a través de las cuales la coalición podría potencialmente añadir valor real mediante la acción colectiva. Para ello, consultó a las y los miembros acerca de sus intereses y expectativas para poder reflejar mejor las preocupaciones e intereses de la coalición en general. También llevó a cabo un proceso de teoría del cambio con las y los miembros centrales con el objetivo de identificar los elementos que impedían el avance de la misma y los nuevos medios para contribuir al objetivo general de acabar con la maldición de los recursos.  Finalmente, presentó a las y los miembros los resultados del proceso en forma de un nuevo proyecto de estrategia de la coalición. 

 

Resultados del replanteamiento

 

El proceso dio lugar a una serie de resultados: 

 

• Al dirigir el proceso de teoría del cambio, la Directora permitió a las y los miembros reconocer que los avances de la coalición estaban estancados por factores imprevistos no contemplados en sus planes de campaña, ni en las teorías del cambio. Es decir, la captura de determinadas instituciones estatales por parte de la industria de los combustibles fósiles. Por lo tanto, la coalición tuvo que formular medidas para abordar este obstáculo o aceptar que el objetivo estaba fuera de alcance.  
• A partir de ello, las y los miembros fueron capaces de acordar las nuevas vías de campaña (identificadas por la Directora) que se necesitaban para abordar estos obstáculos. 
• El proceso también permitió a las y los miembros acordar que garantizar una norma robusta seguía siendo importante, pero no era el único medio por el que la coalición podía contribuir a reforzar la rendición de cuentas. Las y los miembros estuvieron de acuerdo en que la coalición podría contribuir mediante otras vías, incluyendo el apoyo a las luchas comunitarias.
• El proceso permitió a las y los miembros considerar la posibilidad de equilibrar sus compromisos con la defensa de los estándares mundiales de divulgación de información, con las necesidades de una membresía más amplia que tenía otras prioridades nacionales relacionadas con la maldición de los recursos. Posteriormente, la coalición fue capaz de dar un giro hacia las agendas de sus miembros con un enfoque nacional, al mismo tiempo que continuaba con su larga defensa de los estándares de divulgación estadounidenses y mundiales. 
• Algunas y algunos miembros expresaron que ya no tenían ganas de trabajar en la Sección 1504, pero identificaron el valor continuo de la participación en la coalición a través de nuevos objetivos que se ajustan más a sus misiones de apoyo a las comunidades afectadas, o la búsqueda de nuevos requisitos de divulgación de información dirigidos a impulsar la rendición de cuentas sobre la responsabilidad de las empresas de combustibles fósiles en la  crisis climática.
• Tal como estaba previsto, el proceso permitió a la Directora captar el interés de nuevas y nuevos miembros. 

 

El consenso entre las y los miembros sobre estos resultados permitió a la coalición desarrollar una nueva estrategia para incluir nuevos enfoques:

 

• Desafiar la desvirtuación de la democracia creada por la influencia de la industria de los combustibles fósiles en las instituciones públicas, los responsables de la toma de decisiones y las personas influyentes a nivel federal.
• Cuestionar las políticas públicas que apoyan a la industria de los combustibles fósiles, incluidas las subvenciones y reformas fiscales, y «ampliar el trabajo de transparencia» en el contexto de la transición energética mundial, explorando nuevas áreas de divulgación de información por parte de empresas y gobiernos.
• Cuestionar la economía de la extracción en apoyo de una transición justa, trabajando con las comunidades y los grupos a nivel estatal para proporcionar un análisis financiero que ponga en cuestión los mitos sobre la contribución social de la industria de los combustibles fósiles.

 

Estos nuevos enfoques complementarios responden a las misiones de un grupo más amplio de miembros. La coalición pretende ahora involucrar y energizar a sus miembros sobre esta base, poner en marcha su estrategia, involucrarse en nuevas redes y presentarse ante las financiadoras. 

 

Aprendizajes 

 

• La adhesión e involucramiento de las y los miembros es el ingrediente fundamental sin el cual una coalición no puede existir.  Una visión compartida que articule el valor agregado que puede aportar una coalición resulta vital para ello. La coalición pierde relevancia sin ella. 
• Una de las características clave de la gestión eficaz de las coaliciones que señalan las y los teóricos es la capacidad de facilitar la reflexión continua sobre la utilidad de la coalición, su progreso, sus resultados, su impacto y los aprendizajes. Por lo tanto, las y los teóricos reconocen que una parte importante de la buena gestión de las coaliciones consiste en permitir que estas den un paso atrás y revises sus teorías de cambio y el valor agregado que ofrecen; así como en monitorear los obstáculos a la participación de las y los miembros y garantizar que estos reciban el beneficio que esperan de su participación.  Equilibrar los intereses de las y los distintos miembros, y monitorear y adaptarse al contexto es una realidad continua de las coaliciones. 
• Las y los coordinadores, las juntas directivas y los comités de dirección deben reflexionar sobre el propósito y la relevancia de la coalición y plantear estas cuestiones a las y los miembros para su reflexión.
• Las coaliciones pueden acabar enfrascadas en avanzar en sus objetivos “de origen” y perder de vista su potencial contribución al panorama general de la lucha contra la maldición de los recursos.  
• El monitoreo de los avances puede resultar útil para que las y los activistas identifiquen y reconozcan obstáculos significativos que les requieran replantear sus estrategias.  
• Impulsar un replanteamiento de la coalición requiere de un esfuerzo importante, así como del liderazgo e inversión de tiempo significativa del Director/a o Coordinador/a Nacional (o de otra persona encargada de la tarea). Esto puede incluir definir nuevas estrategias e ideas de campañas que permitan generar acuerdos y articulación entre los miembros.  Cuando una coalición se estanca, una o un Coordinador Nacional motivado y capacitado puede desempeñar el papel de «sostenedor»de la coalición, mientras explora nuevas opciones para que las y los miembros las tengan en cuenta.  Este proceso requiere el acuerdo y el apoyo de las y los miembros centrales de la coalición, así como de los comités de dirección.
• Incluso periodos relativamente cortos de estancamiento pueden hacer que una coalición sea redundante, ya que el espacio se cede a otras organizaciones y redes, y la credibilidad ante las y los actores externos disminuye con rapidez.  
• A nivel internacional, es posible que PLQP tenga que prestar cada vez más atención a cómo las coaliciones están “nacionalizando” la agenda de PLQP.  Estas nuevas direcciones y agendas que las coaliciones adoptan a fin de seguir siendo relevantes en la lucha nacional para revertir la maldición de los recursos deberían identificarse y absorberse por parte de PLQP a nivel internacional, así como reflejarse en el desarrollo y planteamiento de la estrategia en curso, y en ajustes periódicos a la estrategia colectiva de PLQP.  La transición energética y el apoyo a movimientos de base podrían adquirir mayor relevancia que los objetivos tradicionales «de origen» sobre divulgación y uso de datos.  
• Contar con más apoyo de la Secretaría Internacional de PLQP y al interior de la red podría ser útil a la hora de ayudar a las y los coordinadores nacionales a navegar por las complejas dinámicas de las coaliciones y gestionarlas de forma estratégica. Coordinar una coalición para cumplir con sus objetivos de incidencia es un trabajo en sí mismo, pero hacer preguntas de sondeo sobre su relevancia y su valor compartido (o sobre la carencia del mismo), y tratar de evaluar la salud general de una coalición representa un desafío superior. La mayoría de las y los coordinadores tendrán que trabajar en este tipo de dinámicas complejas en algún momento. Contar con espacios para compartir y aprender, y la ayuda de expertas y expertos podría ayudar significativamente a las y los coordinadores a sentirse mejor equipados para gestionar esta parte del trabajo.

 

Redactado por Brendan O’Donnell en base a entrevistas con la Directora de PLQP Estados Unidos, Kathleen Brophy.  

 

Características de PLQP Estados Unidos  

 

Coalición	Coalición de PLQP Estados Unidos
Edad en 2021	17 años, una de las mejor establecidas en la red global de PLQP.
Forma de membresía	Forma de HUEVO: Membresía amplia de 10 o 12 «miembros centrales» altamente activos y 28 miembros más
Tamaño de membresía	GRANDE: 40 miembros
Propuesta única de valor	Incidencia sobre divulgación financiera corporativa en el sector extractivo en Estados Unidos Asesoramiento experto a los movimientos de la gente
Principales desafíos internos de la coalición actuales	Reconocer los límites impuestos por la captura de instituciones estatales por parte de la industria de los combustibles fósiles.  Replantear la estrategia y reinventar la cohesión en este contexto. Conseguir un equilibrio entre compromisos implícitos de defensa de los estándares de divulgación de información a nivel global con las necesidades de una membresía amplia con prioridades nacionales. Replantear y ampliar el valor de la incidencia en divulgación de datos para contribuir de forma más directa a los movimientos de base con conocimiento.
Principales desafíos contextuales en curso	Captura estatal por parte de la industria extractiva Oposición hostil y poderosa  Amenazas al espacio cívico de grupos comunitarios con los que PLQP Estados Unidos desea trabajar
Diversidad de miembros	Las y los miembros proceden de organizaciones de desarrollo, religiosas, de derechos humanos, medioambientales, de reforma financiera y anticorrupción que representan a 2,5 millones de participantes a lo largo de Estados Unidos.
Diversidad en el liderazgo de la coalición	ALTA:  La coalición ha sido una de las pocas (3) del mundo que tiene un Comité de Dirección con mayoría de mujeres. El Comité de Dirección actual cuenta con una paridad de miembros hombres y mujeres.
¿La membresía es diversa en cuanto a diferentes tipos de funciones de las organizaciones integrantes?	ALTA: Diversa y experta: periodismo, derecho, derechos humanos, conocimiento de las extractivas, conexiones con organizaciones de base, think tanks
Diversidad de membresía (grupos representados)	MEDIO: Diversos grupos de ONG incluyendo ONG y ONG Internacionales que trabajan con grupos ciudadanos  Menos conexiones directas con organizaciones y redes de base comunitaria (a pesar de que se intenta)
Diversidad en cuanto a la promoción de derechos de grupos específicos de manera explícita en acciones de incidencia	BAJA: No de forma específica, pero podría evolucionar a medida que la coalición avanza hacia el apoyo de redes de base comunitaria de forma más directa.  No promociona los derechos de las mujeres, de la juventud o de los pueblos indígenas específicamente en acciones de incidencia, a pesar de que se presentan estudios de caso que incluyen grupos excluidos y la coalición ofrece capacitación en género y otras diversidades.
Estilo de gobernanza	PLQP Estados Unidos está dirigida por un Comité de Dirección que incluye a representantes de cinco coaliciones miembro y estándares de gobernanza acordados por la coalición amplia.
Liderazgo	Coordinadora asalariada a tiempo completo (Directora)  Comité de Dirección conformado por cinco organizaciones que ofrece asistencia de liderazgo significativa y participa y genera vínculos con la membresía Destacado por un liderazgo integrado por mujeres (coordinadoras) durante varios años
¿Cómo se incorporan los miembros?	Según las normas de PLQP: https://www.pwyp.org/wp-content/uploads/2019/01/Governance-Manual-2019_SP.pdf
¿Cómo participan, se coordinan y comunican las y los miembros?	Se hacen llamadas cada dos semanas. Participan entre 10 y 25 personas. La agenda es definida y comunicada de manera previa. En las reuniones se incluyen grupos específicos, lluvias de ideas, miembros destacados, informes de miembros / nuevos miembros, debates La lista de correos de la coalición es un medio principal de comunicación pero no para debatir estrategia de forma abierta, ya que incluye a personas que no son miembros. Se emplean grupos de trabajo más pequeños para debatir estrategia; los diversos grupos están presididos por miembros diferentes. Personas que lideran el avance del trabajo. Ahora se está tratando de unir el compromiso y las funciones específicas de las y los miembros, como parte de la transición actual.  Responsabilidad dispersa: indicador de salud de la coalición. El Comité de Dirección dispone de unos Términos de Referencia en las directrices de gobernanza, disponibles para toda la coalición, documento de funciones con diferente poder de decisión correspondiente al Comité de Dirección, la Dirección y la membresía. Las actas de las reuniones del Comité de Dirección se comparten con las y los miembros con carácter trimestral.
¿Cuál es el nivel de formalidad de la coalición?	Formal.
¿Los objetivos están alineados con la estrategia de PLQP o las coaliciones tienen sus propios criterios?	Altamente alineados.
Vínculos con pares de PLQP	El núcleo de la coalición está altamente conectado con las coaliciones canadienses y europeas de PLQP, que llevan dos décadas elaborando estrategias y colaborando en la incidencia sobre los estándares mundiales de divulgación para empresas que cotizan en bolsa. Las y los miembros de las ONGI de la Coalición también tienen amplias redes de conexiones con los miembros de PLQP a nivel mundial y han colaborado ampliamente en la búsqueda de ganancias mutuas en materia de transparencia. Es menos evidente que exista un intercambio entre la coalición de PLQP Estados Unidos y otras coaliciones en relación con cómo formulan la estrategia.
Organizaciones miembro	Action Aid USA. American Jewish World Service. Amnesty International USA. Bank Information Center. CARE USA. Catholic Relief Services. Columban Center for Advocacy and Outreach. CorpWatch. Crude Accountability. EarthRights International. Earthworks. EG Justice. EIRIS Conflict Risk Network. Environmental Defense Fund. Friends of the Earth. Gender Action. Global Financial Integrity. Global Rights. Global Witness. Government Accountability Project. Human Rights Watch. International Budget Project. International Labor Rights Forum. Justice in Nigeria Now. Maryknoll Office for Global Concerns. Micah Challenge USA. Natural Resource Governance Institute. ONE Campaign. Open Society Policy Center. Oxfam America. Pacific Environment. Presbyterian Church USA. Project on Government Oversight. Robert F. Kennedy Center for Human Rights. Sustainable Energy & Economy Network. The Borgen Project. United Methodist. General Board of Church and Society. United Steelworkers. United to End Genocide

 

Anexo 

 

Modelos de mejores prácticas para coaliciones 

 

Resumido de ¿Qué hace que una coalición sea efectiva? Indicadores de éxito basados en pruebas, Jared Raynor, TCC Group, The California Endowment (2009)

 

Efectividad de coalición: características de liderazgo 

 

• Las coaliciones tienen un fin/una visión compartido/a claramente articulado/a que genera cohesión

• La coalición expresa claramente los resultados externos deseados que conectan con las misiones de las y los miembros (destino objetivo) 
• Fundamentación de por qué esta coalición es necesaria en relación a otras las alternativas (propuesta única de valor) y por qué su eficacia potencial pesa más que los costos de membresía 
• Reglas claras sobre cómo la coalición va a pensar, decidir y actuar 
• Liderazgo fuerte para mantener a la coalición en marcha, resolver conflictos, garantizar la confianza y que refleje la diversidad de la coalición sin ser integral.  En algunos casos, el liderazgo podría incluir a las y los miembros centrales. Debe ser capaz de liderar.
• Debate significativo equilibrado con acción y cómo debería orientarse la acción.
• Procesos de toma de decisiones transparentes: no necesariamente consenso, sino que se permita a la o al miembro aportar datos y ser transparente
• Membresía estratégica que incluya a aquellas y aquellos que tengan el propósito adecuado

 

Efectividad de coalición: características de adaptación 

 

• Capacidad de la coalición para monitorear las oportunidades de incidencia y responder estratégicamente a las mismas 
• Planificación eficaz: estrategias y actividades 
• Evaluar y reflexionar sobre los avances 
• Identificar las habilidades, los recursos y las contribuciones de las y los miembros 
• Monitorear los obstáculos para la participación 
• Desarrollo de recursos: por ej., cómo la coalición puede identificar los recursos que se requieren e intentar completarlos (recursos significan tiempo, habilidades, conocimientos, relaciones, espacio físico, otros recursos de la red y recaudación de fondos)
• Promoción de la colaboración entre miembros 

 

Características de la gestión

• Comunicaciones frecuentes y productivas: que generen confianza e impulsen a las y los miembros hacia la acción, en los idiomas apropiados 
• La dirección de la coalición deberá garantizar que las y los miembros reciban los beneficios que esperan de su participación y que sean encuestados (de forma formal o informal) para comprobarlo 
• Tareas claramente asignadas 
• Objetivo enfocado: sentido del logro colectivo 
• Claridad de la membresía / objetivos del personal 
• En gestión de conflictos se incluye abordar diferencias de poder y tolerar tensiones y diferencias saludables 
• Contar con registros de la actividad y los progresos de la coalición, así como sus resultados, impactos y aprendizajes que permitan comunicación y evaluación 

 

Características técnicas 

 

• Diversidad de las y los miembros para permitir que su posición y experiencia estén enfocados a alcanzar objetivos específicos. Podría ser legítimo restringir la membresía para abordar objetivos específicos.  En el caso de que algunas y algunos miembros tengan limitaciones en su capacidad e incluso habilidad para comprender la información implica una responsabilidad para las coaliciones de generar capacidades (que podría ser un objetivo de la coalición). 
• Personal: aunque podría suceder que una coalición no pueda alcanzar sus objetivos sin personal remunerado, esto no significa que lo vaya a conseguir si cuenta con él.  Cinco funciones: orientar, dirigir, fortalecer vínculos, ejecutar y coordinar.  Si «ejecutar» es la función principal, esto podría ser una señal de alarma.  
• Traducir los datos en información útil: por ej., tener un rol de creador de significado
• Capaz de llenar vacíos de capacidad política: incluso a través de su asociación con organizaciones fuera de la coalición
• Financiación de espacio y equipos
• Capacidad de aunar recursos y gestionar la competencia interna por los recursos.  Incluye el financiamiento de los gastos generales del personal que puede suponer un reto (a diferencia de las actividades), la capacidad de argumentar de forma convincente la necesidad de este costo (a diferencia del apoyo en especie de las y los miembros, que acogen a las y los coordinadores o presiden la coalición de forma rotativa).  La coordinación incorporada en una organización no siempre es la mejor manera de actuar 
• Agente financiero: a veces es necesario recaudar fondos, pero no siempre

 

Características culturales

• Confianza: a través de transparencia, comunicación e inclusión
• Respeto por los miembros 
• Disentimiento respetuoso y seguro
• Unidad: ser capaz de presentar un frente unido 
• Sensibilidad a las diferencias de poder: minimizar sus efectos 

 

Evaluación de resultados / impacto

 

• Desarrollo continuo de indicadores y mediciones 
• Facilitar la evaluación de la medida en que la coalición cumple sus objetivos
• Evaluar si la coalición está alcanzando su objetivo principal y con qué eficacia
• Chequear la legitimidad y relevancia de la coalición