«Más que la suma de las partes»: repensar las coaliciones como parte de un movimiento más sólido

Este blog forma parte de una serie de blogs encargada por el Subcomité de Estrategia de PLQP (constituido por las y los miembros del Consejo Global, del Comité Directivo de África y del Consejo de Administración). Las propuestas y posiciones de cada autora y autor no son necesariamente las posiciones de PLQP, sino que se invitó a estas personas a compartir sus propias reflexiones para promover el pensamiento colectivo en el proceso de definición de nuestra próxima estrategia global.

La guerra no debería pagar, dicen. Este fue el caso para un criminal de guerra de Sudán del Sur cuando, hace cinco años, los bancos kenianos congelaron sus cuentas bancarias para impedir que se aprovechase del derramamiento de sangre en su país natal. 

¿Por qué es esto relevante para Publiquen Lo que Pagan (PLQP)?: porque esto fue debido a cómo una coalición se unió para conseguir que esto pasase.

En este blog, tendré en cuenta algunas preguntas que PLQP se está planteando en su proceso de estrategia 2030: ¿cuáles son los ingredientes de los movimientos eficaces? ¿Cómo pueden los movimientos ejercer mejor su poder a través de campañas colectivas? Y, ¿qué podría significar esto para PLQP? 

El impacto de la acción colectiva

El tipo de impacto que busca PLQP, raramente, si es que alguna vez, se consigue a través del trabajo de una sola organización. Las cuentas bancarias keniatas mencionadas fueron congeladas gracias a una coalición creativa: muchas organizaciones, muchas y muchos líderes, muchas tácticas complementarias, conformando un movimiento más amplio para trabajar por un objetivo específico. Un equipo documentalista de investigación; organizadores de base; analistas; activistas: de Kenia, Uganda, Sudán del Sur, Reino Unido y Estados Unidos; todas y todos coordinados entre bastidores por mi equipo en Crisis Action. 

Una vez que la coalición consiguió su objetivo, se disolvió de manera intencionada: la coalición era un medio para conseguir un impacto en un plazo específico, no era el fin en sí mismo. Una vez conseguido el impacto, la coalición ya no era necesaria. 

No obstante, este no es el fin de esta historia: como resultado de la colaboración y, especialmente, debido al hecho de haber logrado impacto, las y los miembros de esa coalición continuaron conectados, como parte de un movimiento más amplio con una visión compartida a largo plazo; todas y todos preparados y empoderados para colaborar otra vez en el futuro. Ese movimiento más amplio es similar a cómo funciona PLQP a nivel global hoy en día, con coaliciones que emergen en torno a objetivos específicos que buscan tener impacto y con una duración determinada. Por ejemplo, 28 coaliciones nacionales se juntaron recientemente para la campaña #DiscloseTheDeal (Publiquen el Acuerdo) para exigir la divulgación de los contratos; mientras que en 2018, las coaliciones de África del Este y del Sur lanzaron la campaña Show Us The Money (Muéstrennos el Dinero). 

Las colaboraciones que generan impacto son como músculos: cada vez que un movimiento usa su fuerza para impactar, se vuelve más fuerte. Y si un movimiento no impulsa la acción hacia el impacto, entonces el músculo se marchita y su potencia se debilita. Con las oportunidades y desafíos que una transición energética justa implica, esto no es algo que PLQP pueda permitir que pase.

Así que ahora debemos tener en cuenta dos cosas: ¿qué hace que un movimiento sea poderoso? Y, ¿cómo puede ese movimiento ejercitar sus músculos con coaliciones que generen impacto?

 

Cómo se ve un movimiento fuerte

A partir de mi experiencia en el apoyo a la acción colectiva en crisis humanitarias, políticas tecnológicas, cambio climático y mucho más, he identificado cuatro dimensiones en los movimientos poderosos: 

• – Amplitud: diversidad en los enfoques y la representación de quienes integran el movimiento. A modo de ejemplo, utilizaré el movimiento que buscó que las grandes farmacéuticas rindieran cuentas durante la pandemia del Covid-19. Dicho movimiento estaba formado por expertas y expertos en política, pero no por activistas «externos» o personas directamente afectadas por la falta de acceso a las vacunas, quienes podrían ser capaces de generar un impacto político. Al final, tal como me dijo uno de sus integrantes: «ganamos el debate contra las y los responsables políticos, pero perdimos contra la política».
• – Profundidad: la capacidad (recursos y habilidades) para realizar acciones de forma efectiva. En el ejemplo de Sudán del Sur, la coalición contaba con las habilidades necesarias en materia de finanzas forenses, producción de películas y organización de protestas, así como el dinero necesario para sostener su trabajo.
• – Conexión: comunicación y comunidad que permite a las organizaciones especializarse y coordinar actividades para que puedan aportar más que la suma de sus partes. Trabajé en una campaña para obligar a la empresa de bebidas alcohólicas Pernod Ricard a detener sus ventas a Rusia tras la invasión a gran escala de Ucrania. El movimiento de solidaridad con Ucrania fue exitoso para lograrlo porque los grupos en Francia, Escocia, Irlanda e Inglaterra estaban conectados entre sí, de modo que pudieron retomar las ideas, los mensajes y los materiales que estaban teniendo mayor repercusión.
• – Legitimidad del liderazgo: un movimiento vibrante tiene muchos núcleos de liderazgo, cada uno con su legitimidad, que deriva en parte de su voluntad de escuchar a otras y otros miembros del movimiento. Actualmente, soy parte del equipo de coordinación del movimiento europeo más amplio por un internet mejor, People vs Big Tech (Personas contra las Grandes Tecnológicas). Muchas y muchos miembros del movimiento dan un paso al frente para liderar, juntándose con otras organizaciones en torno a iniciativas específicas que sirven a la misión general del movimiento y que ninguna de ellas podría conseguir por sí sola.

 

Cómo un movimiento fuerte puede generar mucho impacto

Si un movimiento como PLQP logra ser diverso, capaz, estar conectado y tener un liderazgo legítimo, entonces contará con todos los ingredientes para hacer una campaña que genere impacto. Pero, tal y como lo descubro a menudo en mi cocina, un buen plato necesita más que buenos ingredientes. Deben combinarse correctamente.  

Crisis Action tiene décadas de experiencia reuniendo redes excepcionales para conseguir campañas de alto impacto. Con su abordaje innovador, contribuyó a conseguir ayuda para cientos de miles de personas en Siria y a evitar un potencial genocidio en la República Centroafricana; asimismo, constituyó el ADN de organizaciones que hacen campaña por el clima y el impacto de las grandes tecnologías en la democracia. 

Algunas de las lecciones clave de este trabajo son:

• • – Opt-in (participar), en lugar de opt-out (no participar): las coaliciones tradicionales suelen funcionar sobre la base de que sus organizaciones deben moverse todas juntas (lo cual diluye la ambición al mínimo común denominador) o no se mueven en absoluto. En lugar de intentar reducir al mínimo el número de organizaciones que no participan, tratamos de generar una masa crítica de organizaciones que sí desean participar de manera positiva para trabajar hacia un objetivo compartido. Mientras que quienes opten por no participar en una coalición específica pueden seguir siendo parte del movimiento más amplio, con todo listo para otra oportunidad de colaborar.
  • – Coaliciones personalizadas: para conseguir el mayor impacto, no siempre hará falta una coalición gigantesca, y tampoco queremos que la gente haga cosas para las que no es buena cuando hay otras personas que pueden hacerlo mejor. Al igual que en el ejemplo de Sudán del Sur, se debe partir de la estrategia y, con base en ella, construir un colectivo de talentos y de voces del movimiento que la pueda desarrollar mejor.
  • – Coordinación estratégica: nada de esto ocurre por accidente. Es necesario tener una o un coordinador estratégico que sirva a la causa, no a la coalición. Esta persona debe contar con conocimientos estratégicos, así como ser humilde, ya que debe escuchar y dirigir a la vez. 
• – Una cultura hambrienta de impacto: la forma en que el movimiento inspira, qué recompensa y cuándo las y los miembros buscan retroalimentación y comparten el aprendizaje, puede definir un movimiento que no solo esté organizado para el impacto, sino que esté hambriento de él.

 

Estrategia futura de PLQP para 2025-2030

¿Qué puede significar todo esto para PLQP?

Aquí presento algunas formas en las que PLQP podría aplicar las lecciones de otros movimientos y coaliciones que han tenido éxito.

Un movimiento, no «solo» una red: un movimiento genuino no es solo una suma de personas que trabajan sobre lo mismo; si no que debe ser más que la suma de sus partes. Un elemento clave para ello sería enfocarse en cultivar el liderazgo a lo largo del movimiento. Hay muchas y muchos líderes en las organizaciones y coaliciones nacionales. Un signo real de un movimiento que es mayor que la suma de sus partes sería que más líderes sintieran la seguridad y la capacidad de:

• – Proponer y liderar coaliciones regionales e internacionales como parte de la estrategia global del movimiento, y 
• – Transitar de los roles nacionales a la incidencia global. 

Esto requeriría un apoyo programático para promover a más líderes del movimiento, capaces tanto de escuchar como de orquestar estratégicamente la acción internacional.

La Secretaría como coordinadora estratégica: además del liderazgo del movimiento, la Secretaría tiene un rol particular en escuchar y dirigir: se le puede encomendar la misión de crear coaliciones para objetivos de incidencia específicos. Esto ya existe en cierto grado en PLQP, con diferentes coaliciones nacionales que enfatizan diferentes elementos de la estrategia global. La Secretaría podría llevar esto más lejos, probando ideas estratégicas con el movimiento, creando coaliciones específicas para avanzar estas estrategias y ofreciéndoles la coordinación y el apoyo necesarios para una acción colectiva que genere impacto.

Decisiones pendientes

Ésta es quizás una afirmación obvia: los movimientos no se quedan quietos. Ante el cambio del contexto, la evolución de las y los miembros y la aparición de otros movimientos, PLQP deberá seguir adaptándose para seguir siendo más que la suma de sus partes. 

Las contribuciones de todas y todos los miembros (mediante encuestas, sus representantes en el Consejo Global, las reuniones regionales, etc.) serán fundamentales para este proceso estratégico. De este modo, podremos aplicar el aprendizaje de otros movimientos y coaliciones, maximizar deliberadamente el valor de ser un movimiento y aprovechar las oportunidades de generar impacto colectivo.

Biografía

Nick Martlew cuenta con casi dos décadas de experiencia en dar forma y dirigir organizaciones y redes para posibilitar una acción colectiva que genere impacto, incluidos los sectores humanitario, de derechos humanos, tecnológico y climático. Junto a Emily Benson, contribuye al desarrollo de la nueva Estrategia Global 2030 de PLQP. 

Para saber más sobre las coaliciones por el cambio, consulta esta herramienta de Crisis Action (en inglés): Coaliciones Creativas: un manual para el cambio.